On parle souvent d’intelligence émotionnelle comme s’il s’agissait de rester calme, de garder ses émotions sous contrôle ou d’apprendre à réagir de manière rationnelle. Mais l’intelligence émotionnelle commence ailleurs.

Par Amaryllis De Bast

Il s’agit déjà d’avoir le courage de s’arrêter, et prendre le temps de regarder ce qui se passe entre le ressenti et l’action. 

On limite les émotions à la colère, la tristesse. On les imagine comme un parasite à étouffer. Pourtant, qu’on le veuille ou non, qu’on le reconnaisse ou non, elles sont là. Elles font partie intégrante de la façon dont nous percevons le monde, prenons des décisions, collaborons et passons à l’action.

Savais-tu que ce qui rend une décision difficile n’est pas tant son contenu… que l’émotion qu’elle déclenche ?

Nos émotions déterminent notre réalité

Un projet qui nous enthousiasme. L’incertitude liée à une réorganisation. La tension avant une échéance importante. À première vue, ce sont trois situations totalement différentes. Pourtant, elles ont un point commun : les émotions nous mettent en mouvement.

Nous pouvons essayer d’ignorer, de rationaliser ou de refouler nos émotions. Mais elles ne disparaissent pas pour autant. Bien au contraire. Ce que nous ne percevons pas consciemment peut finir par diriger notre comportement de manière inconsciente.

L’intelligence émotionnelle commence donc avant même la capacité à gérer les émotions. Elle naît dans l’espace entre :

Que est-ce que je ressens ? → Qu’est-ce que cela signifie pour moi ? → Qu’est-ce que j’en fais ?

C’est précisément dans ce premier espace intermédiaire que naît la liberté de choix.

Nos émotions influencent en effet notre perception de la réalité. Et lorsque notre perception change, ce que nous considérons comme possible change également.

« Nos émotions déterminent en partie la façon dont nous percevons la réalité, et donc aussi la façon dont nous pouvons la réinventer. »

Notre pensée occidentale a longtemps établi une séparation nette entre raison et sentiment. La raison symbolisait l’objectivité, le contrôle et les bonnes décisions. Les émotions étaient plutôt perçues comme quelque chose qu’il fallait maîtriser pour pouvoir agir rationnellement.

Mais cette opposition ne rend pas justice à la façon dont les gens fonctionnent réellement. Une décision ne naît pas dans un espace dénué d’émotion. Nos expériences, nos attentes, nos valeurs, nos signaux corporels et nos émotions jouent tous un rôle dans le sens que nous donnons à une situation.

Prenons un exemple concret : un manager peut comparer deux CV en toute « objectivité » mais dès l’entretien, un sourire, un point commun ont déjà orienté son ressenti. Sans s’en rendre compte, il va ensuite chercher des raisons rationnelles pour justifier ce qu’il a déjà senti. Tu as déjà vécu ça ?

La question n’est donc pas tant : « Comment puis-je contrôler mes émotions ? » Mais plutôt : « Que me dit cette émotion et quelle histoire est-ce que je lui associe ? »

Nous sommes en effet des êtres qui donnent continuellement du sens à ce qui nous arrive. Un même événement peut être vécu de manière totalement différente par deux personnes, parce que leurs attentes, leurs expériences et leurs interprétations diffèrent.

L’intelligence émotionnelle ne signifie donc pas que nous désactivons nos émotions. Elle signifie que nous apprenons à écouter ce qui se passe, sans nous laisser immédiatement diriger par cela.

Qu’est-ce qui nous met réellement en mouvement ?

La motivation aussi est étroitement liée à l’intelligence émotionnelle. Nous pensons souvent que la motivation est avant tout une question de volonté : il suffirait d’avoir plus de discipline, de travailler plus dur ou de se fixer un objectif. Mais la motivation est plus complexe que cela.

Ce qui nous met en mouvement dépend notamment du rapport entre le bénéfice attendu et le coût ressenti de l’effort. Et une grande partie de cette évaluation se fait sans que nous en ayons conscience. Cela explique aussi pourquoi les incitations externes ne fonctionnent pas toujours durablement.

L’argent, le statut, les primes ou la reconnaissance peuvent stimuler un comportement. Mais pour que la motivation devienne durable, les facteurs intrinsèques jouent un rôle essentiel : aimer faire quelque chose, vouloir apprendre, ressentir du sens et pouvoir exercer soi-même une influence.

C’est là une leçon importante pour les dirigeants. On peut mettre les gens en mouvement à court terme par la pression ou la peur. Mais un engagement durable naît lorsque les personnes comprennent pourquoi une chose compte et sentent qu’elles ont elles-mêmes une influence.

La sécurité psychologique n’est pas un luxe

Dans les équipes, on examine souvent les compétences individuelles. Qui est doué pour quoi ? Qui a le plus d’expertise ? Qui obtient les meilleures performances ? Mais une équipe est plus que la somme des talents individuels. C’est la qualité de la collaboration qui détermine en grande partie ce qu’il advient de ces talents.

Les gens peuvent-ils poser une question sans se sentir stupides ? Peuvent-ils signaler que quelque chose ne fonctionne pas ? Osent-ils exprimer une opinion différente ? Peuvent-ils donner et recevoir des retours ? Les erreurs peuvent-elles être discutées ouvertement ? Voilà ce qui touche à la sécurité psychologique.

Un environnement dans lequel les personnes se sentent suffisamment en sécurité pour s’exprimer crée un espace propice à la collaboration, à l’apprentissage et à l’initiative. Et c’est précisément là que l’intelligence émotionnelle rejoint le leadership.

Un leader émotionnellement intelligent ne cherche pas constamment à donner les bonnes réponses. Il ou elle crée les conditions permettant aux autres de mettre à profit leurs connaissances, leurs idées et leurs talents.

Le stress est un signal, pas un ennemi

C’est peut-être sous pression que l’intelligence émotionnelle devient la plus visible. Lorsque les exigences augmentent, notre façon de réagir change. Nous pouvons nous irriter plus rapidement, nous replier sur nous-mêmes, chercher à renforcer le contrôle, ou au contraire nous bloquer.

Mais le stress ne doit pas nécessairement être quelque chose qu’il faut éliminer le plus vite possible. Le stress peut être une source d’information précieuse. Il peut signaler un besoin, une valeur mise sous pression, un sentiment de manque de contrôle ou une vulnérabilité touchée.

Un cadre utile à cet égard repose sur quatre facteurs susceptibles d’intensifier le stress :

• Contrôle : ai-je le sentiment d’avoir de l’influence ?
• Imprévisibilité : sais-je ce qui va se passer ?
• Nouveauté : ai-je déjà vécu cela auparavant ?
• Menace pour l’ego : est-ce que je me sens personnellement menacé, jugé ou en situation d’échec ?

Il est frappant de constater que ces facteurs ne dépendent pas uniquement de la situation objective. Notre interprétation de celle-ci joue également un rôle important. C’est pourquoi une même situation peut provoquer beaucoup plus de stress chez une personne que chez une autre.

« Le stress ne naît pas seulement de ce qui se passe, mais aussi du rapport entre ce que nous percevons comme une exigence et ce que nous pensons être nos ressources disponibles. »

Cette prise de conscience ouvre une possibilité importante : avant d’essayer de changer les circonstances, nous pouvons examiner comment nous percevons la situation et quelles possibilités nous voyons encore nous-mêmes.

L’intelligence émotionnelle commence par la curiosité

C’est peut-être là, finalement, le cœur de l’intelligence émotionnelle : devenir curieux de ce qui se passe en soi et entre les personnes.

• Pourquoi est-ce que je réagis aussi fortement ici ?
• Qu’est-ce que je m’attendais à voir se passer ?
• Quel besoin se cache derrière ma réaction ?
• Qu’est-ce qui rend cette situation si tendue ?
• Quelle histoire est-ce que je me raconte ?
• Et que se passe-t-il si je regarde cette histoire sous un autre angle ?

Ce ne sont pas de simples questions psychologiques. Ce sont des questions directement liées au leadership, à la collaboration, à la motivation et au changement. Car celui qui se comprend mieux lui-même obtient davantage de possibilités d’agir en conscience. Et celui qui comprend mieux les autres peut construire de meilleures relations.

De l’émotion au choix

L’intelligence émotionnelle ne consiste pas à rester calme en toutes circonstances. Ni à rester positif. Ni non plus à gérer ses émotions le plus efficacement possible. Il s’agit de percevoir, de comprendre et de choisir.

Une émotion ne doit pas nécessairement mener immédiatement à une action. Entre le stimulus et notre réaction se trouve un espace. Dans cet espace, nous pouvons ralentir, explorer et choisir à nouveau. C’est peut-être là l’une des formes les plus puissantes de développement personnel.

Non pas ressentir moins. Non pas vouloir tout contrôler. Mais mieux comprendre ce que l’on ressent, quelle histoire on lui associe et quelle réaction on choisit ensuite. Car les émotions ne sont pas l’opposé de l’intelligence. Elles sont une forme d’information.

Et celui qui apprend à lire cette information accroît non seulement sa propre résilience, mais aussi la qualité de son leadership, de ses relations et de sa collaboration.