Aujourd’hui, la plupart des entreprises font face à des difficultés qui ne peuvent plus être surmontées à partir des recettes qui ont fait leur preuve hier. Les entreprises gèrent de multiples champs de tension par exemple entre profitabilité et développement durable, valeurs et chaîne de valeur, dynamiques individuelles et collectives, partenariats et compétition. Jusqu’ici la plupart des moyennes et grandes organisations ont fonctionné avec le « command and control » fondé sur l’autorité, le contrôle, la division du travail. Ce système a donné des résultats satisfaisants jusqu’à il y a peu. C’est une forme d’intelligence collective qualifiée de « pyramidale ». Elle est efficace tant que l’environnement demeure stable, mais elle devient vulnérable et aléatoire dans les contextes très fluctuants, c’est-à-dire quand les marchés, les savoirs, la technologie, l’économie, la politique évoluent plus rapidement que la capacité de réaction de l’entreprise.

Le monde VICA (Volatil, Incertain, Complexe, Ambigu) nous dresse de façon récurrente face à des situations complexes. Ce sont des situations où personne ne connaît avec certitude la réponse ou le chemin qui va nous apporter la solution. Et la performance ou la survie de l’entreprise peuvent en dépendre. C’est dans ces situations qu’il est important de mobiliser l’intelligence collective de son organisation ou de son équipe, en espérant que les prérequis soient réunis pour cela. Si c’est le cas, elle va permettre de transcender l’engagement des collaborateurs, l’agilité et l’innovation de votre entreprise.

Qu’est-ce que l’intelligence collective : 1 + 1 = 3, 4, 5…

C’est l’intelligence partagée d’un groupe, qui émerge d’une interaction alignée et consciente entre individus dans les groupes et avec d’autres systèmes collectifs. Elle fait émerger un savoir nouveau, un élargissement du champ des possibles, et des capacités d’agir qui permettront d’atteindre des résultats critiques. L’intelligence collective fait naître une capacité créative collective hors du commun et une capacité à résoudre des problèmes ou situations complexes.

Tous les groupes ne produisent pas de l’intelligence collective ; il est courant de produire des conflits en réunion, et de vivre alors une baisse d’énergie globale. Pour produire de l’IC, une communication ouverte est indispensable, tout comme de la confiance mutuelle, et un engagement envers quelque chose qui est plus grand que soi. L’IC n’émerge pas quand les membres de l’équipe sacrifient leur point de vue au profit de celui d’autres venant de personnes soi-disant plus compétentes. Cela représente un défi. Il est donc primordial que chacun soit à 100% lui/elle-même.

Elle vise à créer un tout, beaucoup plus grand que la somme des parties. Elle génère de la créativité, des solutions inédites à des problèmes complexes, mais aussi du bien-être et de la confiance. Elle ne peut être libérée que par un leadership engagé dans une vision à laquelle les individus veulent appartenir. Ce leadership de l’intelligence collective implique des capacités à gérer les relations avec les autres, à faciliter l’expression du meilleur de chacun, à faire participer les équipes à un travail collectif qui crée ou génère quelque chose de nouveau, de surprenant et bien au-delà des capacités individuelles de chaque membre du groupe.

Il faut ensuite une volonté absolue du manager de respecter les apports et décisions du collectif. Il n’est plus celui qui tranche, mais celui qui guide et qui veille à ce que les règles de fonctionnement de ce collectif soient respectées. Il y a bien sûr une méthodologie et des outils pour amener à cet alignement et cette démarche doit être accompagnée. Les employés habitués au mode « command & control » ne changent pas facilement de mode de fonctionnement, raison pour laquelle, il faut travailler sur l’envie et la fertilisation des points de vue.

L’intelligence collective est donc une réponse face à un monde complexe, dans lequel il n’y a plus de réponse simple et unique, dans lequel personne ne détient ni la connaissance ni la vision de l’ensemble du système. Cette vision impacte aussi le rapport au pouvoir. L’intelligence collective ne se décrète pas, elle se construit et s’apprend dans la pratique quotidienne.

Il s’agit dans ces démarches de créer les conditions pour se laisser transformer, c’est-à-dire apprendre à accepter les questionnements, à considérer la situation différemment du fait de rencontres authentiques et d’expérimentations qui entraînent à leur tour une perception différente et donc une nouvelle définition de la réalité qui intègre celle de l’autre et fait évoluer les schémas mentaux. Cela modifie la position du dirigeant ou même de l’expert qui ne sont plus dans une position de sachant. Pour autant, les individus développent des capacités à se centrer, à se connecter, à trouver leur axe.

Notre approche de l’intelligence collective s’appuie sur la théorie des champs de Otto Scharmer (Théorie U), sur les principes de Design Thinking et d’open innovation, et sur les principes régulant la sagesse des foules (James Surowiecki). Michel Moral, Florence Lamy, Olivier Zara sont des auteurs qui nous inspirent sur la question. La démarche proposée est issue des travaux de modélisation des facteurs de succès de John et Robert Dilts dans la Silicon Valley, Californie.

Conditions préalables d’une organisation pour la faire émerger

La confiance permet de prendre part à la grande harmonie. À mesure que la confiance augmente, la détente se produit. Le flux se libère, le flux vient de la confiance.

–Sagesse du Tao

Si la fourmi est un être stupide individuellement et intelligent collectivement, l’homme est lui intelligent sur le plan individuel (en général) mais devient stupide en collectif. Que sous-entend ce constat ? Qu’il y a des résistances importantes dans la psyché humaine qui empêchent de fonctionner collectivement de manière optimum. Quels sont alors les pré-requis pour espérer faire émerger cette intelligence collective ?

1. Une intention puissante, un but qui dépasse l’enjeu de l’organisation
   Il faut tout d’abord une raison d’être puissante, qui permette de mettre de côté les problèmes d’ego et qui réveille en chacun le désir de donner le meilleur de lui-même pour atteindre un objectif commun. Cela impliquera de laisser de côté les silos, les rivalités, l’esprit de clocher et son intérêt personnel. Cela passera par l’ouverture d’un champ de conscience collectif à propos des éléments critiques de leur mission.
   
2. Un niveau de connexion entre des membres « conscients » de l’équipe
   L’intelligence collective est davantage corrélée à l’intelligence émotionnelle et somatique (intelligence du corps) des membres d’un collectif qu’à son intelligence cognitive. Une équipe de personnes moyennement intelligentes mais très alignées et connectées les unes aux autres et à leur mission commune sera très souvent plus performante qu’une équipe constituée d’individualités exceptionnelles qui ne savent pas travailler ensemble.
   
   Cette connexion se donne lorsque des modes de communication surtout informels sont mis en place ou une résonnance sur des valeurs communes se déclenche.
   
   À ce sujet, une recherche récente montre que l’énergie et l’engagement mis par les membres d’une équipe dans la communication non formelle est prédictive de 30 % de la performance. La communication hors réunion, l’échange d’idées entre les membres et pas seulement avec le leader et la recherche d’idées hors de l’équipe par exemple sont fortement recommandés.
   
   Le savoir-être, tout d’abord du leader et ensuite de ses collaborateurs, est au coeur de l’intelligence collective. Il est donc nécessaire que tous les membres de l’équipe aient un bon niveau de développement personnel, permettant une bonne conscience d’eux-mêmes et des buts poursuivis.
   
3. Un niveau de conscience du fonctionnement de l’équipe et une culture cohésive
   L’intelligence collective ne peut éclore que si l’équipe est elle-même en état de « conscience », c’est-à-dire si elle est capable de comprendre comment elle fonctionne et de corriger ses propres dysfonctionnements, parfois avec l’aide d’un coach d’équipe. Il n’y a pas d’intelligence collective sans apprenance. L’apprenance transcende l’apprentissage car elle responsabilise et rend acteur l’apprenant. L’apprenance en équipe se produit lorsque l’équipe fonctionne en alignement et en cohérence dans l’action. C’est un état d’esprit, une posture, de nouveaux modes de pensée et des  pratiques individuelles et collectives.
   
   L’équipe est donc susceptible de se définir des modes de fonctionnement lui permettant de se transformer tout en maintenant un niveau de préservation protecteur. La culture d’entreprise va bien entendu aussi influencer la qualité des processus : en particulier, sont indispensables des valeurs telles que le partage (de l’information, des valeurs, de la vision), la confiance, l’autonomie à la base d’une culture dite « cohésive » ainsi que l’adaptabilité et la délégation.

La démarche et les outils de l’intelligence collective

Après avoir modélisé des démarches de collaboration générative, Dilts a constaté qu’elles passaient toutes par 3 étapes :

• Résonnance : c’est l’étape cruciale au cours de laquelle on va faire naître la confiance ; il s’agit lors de cette étape de mettre en évidence ce qui rassemble, ce qui est commun, ce qui stimule les membres du collectif et les aligne. Cette étape clarifie et fait émerger une intention forte, au coeur de la mission du collectif. On y apprend à utiliser toutes les formes d’intelligence (émotionnelle, du champ, somatique et bien sûr cognitive)
• Synergie : elle cherche à mettre en évidence les différences, sous l’angle des complémentarités et non des divisions. Pour que cette étape produise l’énergie nécessaire il sera important de privilégier la curiosité au jugement, l’ouverture d’esprit ; l’état de présence de tous les membres en réunion sera primordial pour que toutes les idées puissent s’exprimer, être entendues, baladées. Chacun aura la possibilité de s’exprimer quel que soit son statut.
• Emergence : c’est l’étape au cours de laquelle la magie opère ; cette magie va dépendre du type de processus d’agrégation des idées qui aura été retenu. Elle dépendra aussi de l’indépendance avec laquelle les membres ont émis un avis. De l’adoption de points de vue multiples et nuancés avec l’intention de comprendre mutuellement plutôt que de juger, de la décentralisation des sources d’information. Les membres de l’équipe osent se challenger pour explorer des alternatives et se demander s’il n’y a pas une meilleure voie. Ils se focalisent sur « l’intention », la raison d’être, et sur l’équilibre de leur intérêt personnel avec l’intérêt commun. A ce stade on parle d’équipe « sage ».

Pour permettre la mise en place de telles démarches dans de moyennes ou grandes organisations, il existe des outils collaboratifs digitaux pour soutenir efficacement la démarche. Il y a pléthore d’applications légères sur le web, (Sharepoint, Slack, Klaxoon…). Mais attention, c’est la démarche et la méthode qui priment et non l’outil ! La plus grande partie des plateformes collaboratives se sont avérées des échecs, faute de sens de la démarche et de méthode associée.

Les principales résistances

Si l’intelligence collective apporte tant de bienfait, qu’est-ce qui fait qu’on ne cherche pas plus à l’utiliser, ou qu’est-ce qui empêche de la faire émerger ? Toute une série de raisons, dont nous vous en énumérons quelques-unes ci-après :

• Le conformisme : ça a toujours bien fonctionné comme cela, les autres font bien comme ça…
• L’auto-censure : il doit mieux savoir que moi.
• Le manque de partage de représentations : j’ai mon idée et j’assume que mes collaborateurs la connaissent.
• Le manque d’informations : je ne sais pas ce que fait l’autre département.
• La pensée de groupe : La probabilité qu’une personne adopte une nouvelle croyance croit proportionnellement au nombre de personnes déjà ralliées à cette croyance.

Conclusions

L’intelligence collective est un levier de développement des organisations qui leur permettra d’adresser les situations les plus complexes avec succès. C’est une forme d’intelligence qui appelle avant tout une intelligence émotionnelle, une intelligence du champ et une intelligence du corps. Pour émerger, elle nécessite des prérequis : une intention puissante, un savoir-être et un niveau de développement personnel des membres du groupe, une culture cohésive de l’équipe ou de l’organisation. Ces dimensions se développent par des accompagnements, sous forme de coaching d’équipes et d’organisations, en suivant une démarche en 3 étapes qui a été prouvée. Un des facteurs critiques réside dans le processus d’agrégation des idées.