Onze veranderende (leef)wereld is VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) en dat is voelbaar op de werkvloer. Alleen leggen we de oorzaak van verandering nog al te vaak buiten onszelf: veranderende context, internationale herorganisering, nieuwe leidinggevende, mank team, lastige klanten, … 

Maar wat als we de spotlights op onszelf zouden zetten? Komen we dan tot ‘zelf veranderen’ en dus tot echte ‘corporate agility’? En welke rol heeft een coach of vragenstellende leidinggevende hierin? Aan het woord is Marleen Boen, Managing Director bij Training & Coaching Square. 

De manager als manusje van alles?

“In onze bedrijven leefde lang de overtuiging dat managers ook per definitie leiding konden geven, inclusief het menselijke aspect ervan” start Marleen Boen haar verhaal. “De realiteit bleek complexer: onze leidinggevenden zijn vaak doorgroeiende experts met jarenlange ervaring. Dat wilt niet per definitie zeggen dat ze vlot kunnen omgaan met gevoelens, frustraties, competitiviteit, status en impasses tussen mensen. We zien al te vaak dat leidinggevenden daar meteen op vastlopen, hun energie opbranden in klassieke valkuilen en verdwaasd achterblijven. Een manager is niet automatisch een fixer met oog voor de mens in elke werknemer”, stelt ze. 

​Persoonlijkheid en ruggengraat op het werk

Nochtans kan je wél iets doen vanuit je organisatie om leidinggevenden in hun kracht te laten staan. “Investeren in je leidinggevenden is een slimme zet. Laat je middenkader ontplooien en je ziet gegarandeerd resultaat op de werkvloer. Een betere dialoog met hun medewerkers maakt écht het verschil. Tegelijk hoeven leidinggevenden niet voor alle frustraties op te draaien: doe dus meteen aan upscaling en bewustwording op breed niveau bij grote groepen werknemers. We zijn immers meer dan ons werk alleen. Als er ruimte is voor je persoonlijkheid op het werk, voel je je ook meer zinvol en verbonden met je werk. Dat komt je productiviteit ten goede”, weet Marleen Boen.“Managers hoeven niet de vriend of de coach van hun medewerkers te worden: dat is niet hun rol. Ze hebben er alle belang bij dat medewerkers breder denken en zelf problemen oplossen. Managers kunnen wél een coachende pet opzetten en overgaan van een directieve rol naar een meer betrokken houding van ‘Hoe denk jij daarover?’” vervolgt ze. De manager is dus geen coach, maar gebruikt wel zijn ‘coaching skills’, zijn vragende modus. 

​Van de besten leren coachen en vragend luisteren

Coachende vaardigheden kan je leren en verder uitdiepen in een kwaliteitsvolle opleiding. Er is op dat vlak een wildgroei op de markt en dus is het zaak dat bedrijven het kaf van het koren scheiden. Boen onderstreept kordaat: “Coachen is een vak. Kortlopende trainingen tot coach schieten als paddestoelen uit de grond en dat doet me fronsen. Coachen gaat om kunnen, doen én zijn. Het is een proces van zelfontdekking, competentie, herbronning, en is dus een intense exploratie die aandacht, tijd en een financiële investering vergt. Kwaliteit heeft een naam: ROOT©, GROW© en BLOOM©. In onze professionele coachopleidingen -geaudit door de Internationale Coaching Federatie- krijgen managers de spotlight op zichzelf, waardoor hun zelfinzicht verbetert en hun perceptie verruimt. We garanderen échte effecten en resultaten op de werkvloer. Het zijn opleidingen die de ‘agility en connection intelligence’ van de manager voeden.” Kies je dus voor de snelle fix of voor het langetermijneffect van een coach als blikverruimer? Kies je voor verandering of verander je ook écht zelf in deze spannende VUCA-wereld? Het is tijd om je keuze te maken, te experimenteren en exploreren en niet meer te verdrinken in je oude gewoontes. 

Ga de uitdaging aan en kies voor kwaliteit